文旅小镇大败局 -k8凯发天生赢家一触即发人生

疫情只是行业变革的加速器，在后疫情时代 互联网创新下，文旅面临着前所未有的大变局，粗放业务时代下问题会全面暴露，而各细分领域的专业化板块与行业整合平台正在崛起。

华侨城–重资产的负隅顽抗

1、重资产模型下的产品创新。

（1）七代产品迭代

华侨城先后建成世界之窗、锦绣中华、中华民俗村、欢乐谷四个颇具特色和影响力的主题公园， 以及ppp 模式下对“甘坑小镇”、“黄龙溪古镇”、“安仁古镇”进行改造。随着项目的不断发展，华侨城也在不断创新自身的产品，包括在黄龙溪古镇建设欢乐田园，吸引亲子客流，安仁古镇上打造锦绣花园等，不断做强自身的ip。

（2）低融资成本和文旅 地产的业务模式支撑其重资产投入

投融资层面，华侨城依托其央企身份具备低融资成本优势，所以华侨城可以进行重资产投入。但是，其所有的创新业务都是用自有资金重投，风险过于集中。利用周边地产配套来覆盖文旅投资，本质还是地产逻辑，而非运营逻辑，在文旅市场多变的格局下，华侨城很有可能陷入不创新会死，创新会死的更快的局面。

2、多变的市场格局下，华侨城模式的问题将逐步凸显

（1）在勾地难和地产严控的背景下，华侨城文旅 地产模式难以持续，重投风险难以分散

传统10亿文旅投资可以争取80亿地产货值的模型不再，而如今华侨城项目风险很大，每个项目都重投，这会导致华侨城的回报周期比一般的文旅项目还要长，其已经是三道红线的黄线了。而在模式创新方面，行业平均成功率也就是10%，在没有后端风险分散的情况下，风险过大。

（2）地产逻辑下，长期强调产品、淡化运营，对文旅感知存在落后性

华侨城内部还是采用的地产算账逻辑，运营团队在整个集团内的地位相对比较低，而文旅本质还是强调运营能力，如果没有持续的运营，为旅游地产带来增值收益，谁来为旅游地产买单呢？未来在多变的市场之下，在地产逻辑下的运营团队，很难顺应市场的需求，持续为旅游地产带来增值。

3、我们理解的华侨城突围方向

（1）调整体制机制，强化运营能力：首先华侨城应在体制机制上进行调整，地产投资逻辑与运营逻辑完全分离，在体制机制方面给与运营充分的自主创新能力与改造预算权限

（2）开放自身模型，引入合作企业，分散风险：开放自身模型，在投资-运营-退出全链条上寻找k8凯发天生赢家一触即发人生的合作伙伴，实现资源的整合，分散自身的风险

中青旅 - 轻资产路线，使精英化为乌合

1、探索先锋，惨淡收场

（1）政策感知能力强，为行业提供创新产品

中青旅是国内a股首家旅行类上市公司。近年来，旅社行业发展格局变迁，ota平台崛起，传统旅行社收缩，作为中国旅游行业的领先品牌和综合运营商，中青旅旅行社业务每年都是处于亏损的状态。中青旅也在不断进行创新探索，在行业内探索过田园综合体模式、金融模式、生态模式等，是行业中最早提出田园综合体的企业，包括九如城在宜兴的雅达项目最早也是中青旅进入，但中青旅的创新90%都以失败告终。其创新板块大多引入外部资本，所以即使失败了也不会让中青旅元气大伤。

（2）两大因素导致中青旅创新惨淡收场

国资体制–中青旅前期尝试的遨游网等系列创新产品，国资体制下前期投入有限、决策速度慢，相应也很难留住高水平人才。

团队机制 – 中青旅历史原因下，导致下属小团队很多，而近乎民营化的小团队都不具备国资应有的长线思维。很多项目落地过程中，颇有打一枪换一个地方的游击队性质，这也大大的破坏了中青旅在行业内品牌形象与政府端的口碑。

2、在地产处于红利期时，专向轻资产赛道

（1）战略错误，踩错周期，殃及人心

中青旅踩错了周期 。文旅是一个长周期的活，终点方向基本一致，在30年河东30年河西，华侨城其实就是踩对了地产这一波周期，而中青旅13-14年提出了轻资产战略使得企业失去了积累资本的机会，同时殃及专业人才团队。

（2）内部严重分散化、小团队化，精英化为乌合

内部严重分散化、小团队化。小团队使得中青旅只是一个大品牌，而没法真正的聚集力量做大事，创新虽然很多，但能持续投入创新的其实很少，唯有早年几个项目。

3、我们理解的中青旅突围方向

笔者认为，中青旅尽快动作，重整架构，重塑团队，打造新一代标杆项目，以自身运营能力与机制创新为亮点，轻重并举实现发展倍增。

阿那亚 - 旅居小镇终将逝去的黄金时代

1、“死盘”的艰难求生

（1）曾经的死盘，成功盘活的原因“天时-地利-人和”

阿那亚从曾经的“死盘”，到如今被封为“神盘”，是文旅小镇“起死回生”的典范之作，其成功的关键是“天时 – 地利 – 人和”。 2013年马寅接手阿那亚之后，抓住了环京旅居小镇的市场周期，同时马寅描绘出一幅精确的客户画像和时代画像，找准项目定位和客群定位，打造出适配于客户的产品。

2、除了财务与品牌之外，阿那亚真的成功过吗？

与其说阿那亚卖给客户一个全新的生活方式，不如说客户成就了阿那亚这个“神盘”。虽然打造了一系列社群、一系列标准化的产品、一系列网红ip等，但是未来模式复制非常有限，世界上可能只有一个阿那亚，主要体现在2个方面：

（1）人群不再 – “年轻人的养老院”也喜欢不断变化

阿那亚实质在做的年轻人的养老院，买的是健康和生活方式，这和区域人需求特点密切相关，环京人对于北戴河的向往，第一批入住客户形成初始社区氛围等都是重要的驱动要素。这个逻辑和大悦城商业是类似的每个大悦城商业都是基于区域进行匹配的，而强行复制完全不可能成功。

（2）拖拽严重 – 真的很多人喜欢社群吗？

阿那亚50%是真喜欢社区，而另50%是为了证明自己没有买错而强行跟着社群在玩。在其他区域玩阿那亚模式，能不能有如此高的客户粘性是存疑的。

3、我们理解的阿那亚突围方向

笔者认为，关键是构建创新框架，要抓项目成功的创新本质，项目成功不代表企业成功，而项目成功的经验反而容易限制企业的创新，形成“成也萧何败也萧何”的创新误区。

总 结

不创新会死，创新会死的更快，究其根本是传统的业务模型、经营模型在新的时期、新的环境下面临深度变革。

“文旅大平台化业务时代”正在到来，如何整合资源在每个细分领域进行运营、创新、做产业融合、机制革新，如何优化自身运营，构建平台型业务框架，都是中长期需要探索的命题。

文章来源：产城观察网